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Alexis Hue

Jan 09
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FOFO : Un des freins à la transformation numérique de la radio

By Radio Digital Transformation

La radio ne souffre pas d’un manque d’idées. La plupart des organisations avec lesquelles je travaille en regorgent.

Les équipes ont des opinions sur les formats, les plateformes, les workflows, les outils, la gouvernance et les métriques. Il y a des slides qui expliquent où l’industrie se dirige et pourquoi l’action est urgente. Les diagnostics ne manquent pas.

Et pourtant, quand on prend du recul, les progrès semblent souvent étrangement prudents.

Non pas parce que la radio ne comprend pas ce qui se passe (la bascule vers le numérique et la consommation à la demande s’accélère), mais parce que de nombreuses organisations hésitent au moment précis où les hypothèses rencontrent la réalité, là où on arrête de débattre et où on commence à mesurer.

Cette hésitation a un nom : FOFO, pour Fear Of Finding Out (la peur de découvrir).

Cela n’a pas grand-chose à voir avec la technologie, les budgets ou même les compétences. FOFO est psychologique. Et en 2026, c’est peut-être l’une des principales raisons pour lesquelles la transformation numérique continue de stagner.

À quoi ressemble FOFO dans la radio

FOFO est rarement explicite. Personne ne dit « N’allons pas regarder les données ». Cela se cache en fait derrière des comportements parfaitement raisonnables.

Il y a une préférence pour la planification plutôt que pour les tests. J’ai un jour été dans une salle où une équipe a passé une demi-heure à débattre de la feuille de route future d’un podcast, et – avant que j’intervienne – pas une minute à regarder le taux de complétion du contenu existant et la rétention pour voir si les auditeurs aimaient réellement les premiers épisodes.

Planifier est confortable. Regarder les données brutes pourrait être inconfortable.

Cela se manifeste aussi dans les métriques que les organisations choisissent de mettre en avant. La portée de la radio linéaire est confortable. Les chiffres de téléchargements sont rassurants. Ils créent l’impression d’échelle et de momentum.

Mais qu’en est-il de la baisse du temps d’écoute ? Qu’en est-il des écoutes réelles et de la complétion plutôt que des simples téléchargements (un téléchargement n’est pas une écoute) ?

Les métriques liées au comportement – complétion, rétention, fréquence – bien qu’essentielles, sont clairement moins populaires. Elles soulèvent des questions. Et dans de nombreux marchés, les systèmes de mesure eux-mêmes rendent encore ces questions faciles à éviter.

FOFO n’est pas un problème interne. C’est toute l’industrie qui est concernée, renforcée par la manière dont la radio est mesurée.

Prenez la mesure d’audience. Les recherches d’EGTA montrent un schéma cohérent dans les marchés qui passent d’enquêtes déclaratives à une mesure passive ou hybride. La portée a tendance à rester plus ou moins stable, mais le temps d’écoute, lui, chute brutalement, souvent dans une fourchette de 20 à 30 %.

Non pas parce que les audiences changent soudainement de comportement, mais parce que la mesure passive élimine le biais de mémoire et capture ce que les gens font réellement, et non ce qu’ils croient faire.

Cette chute est inconfortable. Elle affecte l’inventaire, la tarification et les hypothèses sur la performance de la radio.

Dans le même temps, la direction est claire : les annonceurs et les agences attendent de plus en plus de données comportementales, en temps quasi réel, comparables au numérique et au streaming vidéo. Pas simplement des chiffres déclaratifs gonflés.

FOFO est également présent lorsque des initiatives numériques sont étiquetées comme « expérimentations » mais ne sont jamais conçues pour véritablement remettre en question les hypothèses. L’objectif se déplace discrètement : de l’apprentissage de quelque chose de nouveau vers la confirmation de quelque chose de familier.

Les organisations radio n’évitent pas ces moments par paresse. Elles les évitent parce qu’elles tiennent à leur sujet. À leur marque. À leurs succès passés. À ne pas être la personne qui doit dire : « Ça ne marche pas comme on l’espérait. »

Pourquoi FOFO est devenu un vrai problème

En refusant de regarder, on refuse d’agir.

FOFO fonctionne comme le fait d’éviter un rendez-vous chez le médecin. Non pas parce qu’on se sent bien, mais parce qu’on a peur de ce qu’on pourrait entendre. Le problème ne disparaît pas. Il reste non traité. Et plus on attend, moins il reste d’options.

La même dynamique s’applique ici. Tant que les données inconfortables ne sont pas examinées, les problèmes sous-jacents ne sont pas traités. Les formats ne sont pas ajustés. Les choix de distribution ne sont pas remis en question. Les décisions d’investissement restent théoriques.

Le danger, c’est que FOFO n’apparaît rarement immédiatement dans les chiffres.

Au début, tout semble aller bien. Les équipes restent actives et occupées, exécutent des plans et affinent des narratifs, tout en s’éloignant progressivement du comportement réel de l’audience. Les métriques qui confirment ce qui « sonne bien » sont amplifiées ; les signaux qui le remettent en question sont reportés ou ignorés. De bons indicateurs sont les communiqués de presse des stations à la suite des résultats d’une vague de mesures.

Cela crée une fausse réassurance. La stabilité devient une histoire que les organisations se racontent, mais à un moment donné, elle cessera d’être crédible.

Et au moment où la pression force les décisions, l’éventail des options a disparu. Les petites expérimentations peu coûteuses qui auraient pu éclairer le chemin à suivre ne sont plus possibles. Ce qui aurait pu être testé légèrement nécessite désormais une restructuration, une consolidation ou des mouvements défensifs.

FOFO n’empêche pas les mauvaises nouvelles. Il les reporte simplement, tout en rendant la réponse plus lente, plus risquée et plus coûteuse.

Comment briser FOFO

Briser FOFO commence par une étape simple et inconfortable : accepter de regarder.

Pas tout. Pas le tableau de bord parfait qui n’existe pas. Mais les points de données dont on sait déjà qu’ils sont gênants. Ceux qui arrivent rarement dans les présentations. Les taux de complétion des émissions, la fréquence d’utilisation de votre application, le taux de rétention des nouveaux auditeurs, les moments d’abandon… les chiffres qui remettent discrètement en question le narratif.

Tant que ceux-ci ne sont pas reconnus, rien d’autre ne bouge vraiment. Non pas parce que les équipes sont incapables, mais parce qu’on ne peut pas réparer ce qu’on refuse de nommer.

La deuxième étape consiste à accepter quelque chose avec lequel la radio a historiquement eu du mal : vous ne savez pas encore ce que vous ne savez pas.

C’est là que l’expérimentation compte. Pas comme un mot à la mode, et pas comme du théâtre d’innovation, mais comme un moyen de remplacer les opinions par des preuves. Beaucoup des échecs que je décris dans mes articles précédents et dans mon livre, des podcasts surproduits qui ne trouvent jamais leur public aux extensions numériques qui semblent bien sur le papier mais restent inutilisées, partagent la même cause profonde : les hypothèses n’ont jamais été testées. Par peur de découvrir.

La radio a passé des décennies à optimiser des variables connues comme les grilles ou les formats. Mais le numérique ne récompense pas l’optimisation du connu. Il récompense la découverte de l’inconnu.

Cette découverte ne nécessite ni grands lancements ni paris risqués. Elle nécessite de petites expérimentations délibérées conçues pour répondre à des questions spécifiques : Mes efforts pour promouvoir du contenu sur TikTok ramènent-ils réellement des auditeurs, et reviennent-ils ? Vaut-il mieux publier deux épisodes de 10 minutes ou un seul de 20 minutes ?

Les expérimentations ne visent pas à avoir raison. Elles visent à découvrir.

Une fois que les organisations acceptent que l’apprentissage précède la confiance, et non l’inverse, FOFO commence à perdre son emprise. Les décisions deviennent plus faciles. Les arbitrages deviennent plus clairs. Et le progrès cesse de ressembler à un saut dans le vide.

FOFO est un choix

À un moment donné, chaque organisation fait face à la même décision.

Vous pouvez préserver le confort maintenant et gérer les conséquences plus tard. Ou accepter l’inconfort tôt, tant qu’il reste encore de la marge pour ajuster.

La transformation numérique ne récompense pas la confiance. Elle récompense l’honnêteté. La volonté de regarder les choses telles qu’elles sont, et non telles que nous voudrions qu’elles soient.

FOFO est humain. C’est compréhensible. Mais c’est aussi un choix.

Et en 2026, c’est un choix coûteux.

Jan 09
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FOFO: One Reason Why Radio’s Digital Transformation Is Slow

By Radio Digital Transformation

Radio doesn’t suffer from a lack of ideas. Most organisations I work with are overflowing with them. 

People have opinions about formats, platforms, workflows, tools, governance, and metrics. There are slides explaining where the industry is heading and why action is urgent. There is no shortage of diagnoses.

And yet, when you step back, progress often feels oddly cautious.

Not because radio doesn’t understand what is happening (the shift to digital, on-demand consumption is accelerating), but because many organisations hesitate at the moment where assumptions meet reality, where you stop debating and start measuring.

That hesitation has a name: FOFO, short for Fear Of Finding Out.

It has very little to do with technology, budgets, or even skills. FOFO is psychological. And in 2026, it may be one of the main reasons digital transformation keeps stalling.

What FOFO Actually Looks Like in Radio

FOFO is rarely explicit. Nobody says, “Let’s not look at the data.” Instead, it hides behind perfectly reasonable behaviour.

There is a preference for planning over testing. I have once been in a room where a team spent half an hour debating a podcast’s future roadmap, and – before I intervene – not a minute looking at the completion rate of existing content and retention to see if listeners actually like the first episodes.

Planning is comfortable, while looking at hard data could feel uncomfortable. 

It also shows up in the metrics organisations choose to put forward. Reach of linear radio is comfortable. Downloads numbers are reassuring. They create the impression of scale and momentum. 

But what about time spent listening going down, what about actual listens and completion rather than just downloads (a download doesn’t mean it has been heard).

Metrics tied to behaviour – completion, retention, frequency – while essential are clearly less popular. They raise questions. And in many markets, the measurement systems themselves still make those questions easy to avoid.

FOFO is not an internal problem. It’s industry-wide, reinforced by how radio is measured. 

Take measurement. EGTA’s research shows a consistent pattern across markets that move from declarative surveys to passive or hybrid measurement. Reach tends to stay more or less stable, but time spent listening, however, drops sharply, often in the 20–30% range.

Not because audiences suddenly behave differently, but because passive measurement removes memory bias and captures what people actually do, not what they believe they do.

That drop is uncomfortable. It affects inventory, pricing, and assumptions about radio’s performance. 

At the same time, the direction is clear: advertisers and agencies increasingly expect behavioural, near-real-time data, comparable to digital and video streaming. Not simply inflated declarative numbers. 

FOFO is also present when digital initiatives are labelled as “experiments” but are never designed to genuinely challenge assumptions. The objective quietly shifts from learning something new to confirming something familiar.

Radio organisations don’t avoid these moments out of laziness. They avoid them because they care. About their brand. About past success. About not being the person who has to say: “This isn’t landing the way we expected.”

Why FOFO Has Become a Real Problem

By refusing to look, you refuse to act.

FOFO works like avoiding a doctor’s appointment. Not because you feel fine, but because you’re afraid of what you might hear. The problem doesn’t disappear. It goes untreated. And the longer you wait, the fewer options remain.

The same dynamic applies here. As long as uncomfortable data isn’t examined, the underlying issues aren’t addressed. Formats aren’t adjusted. Distribution choices aren’t challenged. Investment decisions remain theoretical.

The danger is that FOFO rarely shows up immediately in the numbers.

At first, everything looks fine. Teams stay active and busy, executing plans and refining narratives, while gradually drifting away from actual audience behaviour. Metrics that confirm what “sounds good”  are amplified; signals that challenge it are postponed or ignored. A good indicator is the stations’ press release following the results of a measurement wave.

This creates false reassurance. Stability becomes a story organisations tell themselves, but a some point it will stop being credible.

And by the time pressure forces decisions, optionality has disappeared. The small, cheap experiments that could have informed the path forward are no longer possible. What could have been tested lightly now requires restructuring, consolidation, or defensive moves.

FOFO does not prevent bad news. It merely postpones it, while making the response slower, riskier, and more expensive.

How to Break FOFO

Breaking FOFO starts with a simple, uncomfortable step: agreeing to look.

Not at everything, or at the perfect dashboard that doesn’t exist. But at the data points, you already sense are inconvenient. The ones that rarely make it into presentations. Completion rates of shows. Frequency of usage of your app, retention rate of new listeners, drop-off moments…the numbers that quietly challenge the narrative.

Until those are acknowledged, nothing else really moves. Not because teams are incapable, but because you can’t fix what you refuse to name.

The second step is accepting something radio has historically struggled with: you don’t yet know what you don’t know.

This is where experimentation matters,  not as a buzzword, and not as innovation theatre, but as a way to replace opinions with evidence. Many of the failures I describe in previous articles and in my book, from overproduced podcasts that never find an audience to digital extensions that look good on paper but go unused, share the same root cause: assumptions were never tested. By fear of finding out.

Radio has spent decades optimising known variables such as schedules or formats. But digital doesn’t reward optimisation of the known. It rewards the discovery of the unknown.

That discovery doesn’t require big launches or risky bets. It requires small, deliberate experiments designed to answer specific questions: Do my efforts promoting content on TikTok actually bring listeners, and do they come back? Is it better to publish two 10-minute episodes or one 20-minute one?

Experiments are not about being right. They are about finding out.

Once organisations accept that learning precedes confidence, not the other way around, FOFO starts to lose its grip. Decisions become easier. Trade-offs become clearer. And progress stops feeling like a leap of faith.

FOFO Is a Choice

At some point, every organisation faces the same decision.

You can preserve comfort now and deal with consequences later. Or accept discomfort early, while there is still room to adjust.

Digital transformation doesn’t reward confidence. It rewards honesty. The willingness to look at things as they are, not as we wish they were.

FOFO is human. It’s understandable. But it is also a choice.

And in 2026, it’s a costly one.

Jan 07
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2026: Planifer ou tester?

By Radio Digital Transformation

Si 2025 vous a semblé chargée mais par ailleurs peu productive, vous n’êtes pas seul.

Partout en Europe, beaucoup de radios ont passé l’année dernière à discuter de transformation numérique dans les moindres détails. Il y a eu des comités de pilotage, des présentations stratégiques et des roadmaps soigneusement préparées qui parlaient de podcasts, de plateformes et de l’approche audience-first. L’intention était sincère, l’énergie réelle, et les personnes impliquées souvent très compétentes.

Et pourtant, alors que 2026 commence, la réalité est que très peu de choses ont matériellement changé.

Les mêmes émissions dominent la grille. Les produits numériques restent marginaux. L’écoute à la demande est toujours traitée comme une extension du monde linéaire plutôt que comme une logique différente. Pas parce que les gens s’en fichent, mais parce que la plupart des organisations sont restées coincées en mode planification.

C’est pourquoi 2026 risque fort de ressembler à 2025, sauf si une chose change.

Pas la stratégie elle-même. Pas l’organigramme. Mais la question que vous posez.

La question qui tue le momentum

En début d’année, beaucoup d’équipes de direction se posent instinctivement la question : « Quelle devrait être notre stratégie numérique pour 2026 ? » Ça semble raisonnable, même nécessaire. Mais en pratique, ça mène presque toujours au même résultat : des mois de travail d’alignement, des ajustements des plans existants et, au final, très peu de choses qui atteignent vraiment une audience.

Le problème n’est pas la stratégie en soi. Le problème, c’est que cette question pousse les organisations vers l’abstraction. Elle récompense la cohérence sur le papier plutôt que l’apprentissage dans le monde réel.

Une question bien plus productive, plus simple et un peu inconfortable serait: « Quelle est la première chose qu’on va tester au premier trimestre ? »

Cette question force la précision. Vous ne pouvez pas vous cacher derrière l’ambition, l’intention ou les budgets. Vous devez décider ce qui sera construit, pour qui, et ce que vous espérez apprendre. Elle déplace la conversation de la vision à l’exécution, du consensus à la preuve.

Pourquoi la planification rassure, et pourquoi c’est dangereux

La planification donne l’impression de sécurité parce qu’elle semble maîtrisée. Elle produit des documents, des milestones et un sentiment de professionnalisme avec lequel les organisations sont très à l’aise.

J’ai vu ça clairement avec un groupe de radios régionales l’année dernière. Sur plusieurs mois, ils ont élaboré une stratégie de plateforme audio numérique bien réfléchie, avec un déploiement progressif, des modèles de gouvernance entre stations et un horizon pluriannuel. Le travail était solide. Tout le monde a agi de bonne foi.

Mais début automne, rien n’avait été lancé.

Chaque retard avait une explication rationnelle : d’abord l’infrastructure, puis l’alignement des équipes, puis les budgets, puis l’approbation du conseil. Aucune de ces étapes n’était fausse en soi. Ensemble, elles ont créé une paralysie.

Au même moment, un de leurs animateurs a commencé à publier de courts clips sur TikTok, sans roadmap ni approbation formelle. Six mois plus tard, le compte comptait des dizaines de milliers d’abonnés et une bien meilleure compréhension de ce qui fonctionne numériquement que l’organisation n’en avait gagné après des mois de planification.

Ce contraste est inconfortable, mais instructif. La planification signale le sérieux. Les tests signalent le risque. Pourtant, dans un environnement numérique, éviter les petits risques garantit presque un risque plus grand plus tard.

Concrètement, tester, ça veut dire quoi?

Le test est souvent mal compris, surtout dans les organisations façonnées par des décennies de logique broadcast. Ça ne veut pas dire agir au hasard ni abandonner les standards.

Ça veut dire réduire la portée de l’ambition pour que quelque chose puisse être livré vite et évalué honnêtement.

Dans de nombreuses organisations, des mois sont consacrés à débattre de ce qui devrait marcher dans un univers numérique. Ces discussions sont généralement guidées par l’expérience, l’intuition et des convictions bien intentionnées quant à l’audience. Le problème n’est pas que cette intuition soit fausse, mais qu’elle reste non testée.

Une alternative plus productive consiste à ne retenir qu’une seule hypothèse – par exemple, que les auditeurs souhaitent des versions plus longues et approfondies des interviews en mode à la demande – et à la confronter à la réalité. Sortir un petit nombre d’épisodes dans un format clair, puis observer ce qui se passe : est-ce que les gens commencent à écouter, est-ce qu’ils terminent, est-ce qu’ils reviennent ?

Une approche étire l’apprentissage sur des mois de discussion. L’autre le compresse en quelques semaines et apporte des preuves concrètes. Et dans un environnement numérique où les habitudes évoluent vite, le progrès vient d’un apprentissage rapide et validé plutôt que de la confiance en ce qui devrait marcher.

Ce qui pourrait vraiment être livré avant la fin du trimestre

La plupart des organisations sous-estiment à quel point elles peuvent apprendre en peu de temps si elles se concentrent.

En un seul trimestre, les équipes peuvent aller bien au-delà d’expériences isolées et générer de vraies preuves de ce qui marche. Pas des insights théoriques, mais un apprentissage validé : des signaux sur le comportement de l’audience, les formats, la distribution et la création de valeur qui peuvent vraiment informer les décisions.

En pratique, ça pourrait vouloir dire tester si une émission phare marche vraiment en podcast, explorer un format 100% numérique avant de l’exposer à l’antenne, ou distribuer un programme de manière agressive sur les plateformes pour comprendre où la découverte se produit vraiment. D’autres pourraient valider des idées de contenu ou de monétisation par des tests ciblés auprès de l’audience plutôt que par débat interne.

La différence clé n’est pas ce qui est testé, mais la vitesse à laquelle l’apprentissage se produit.

Quand l’expérimentation est structurée – avec des hypothèses claires, des boucles de feedback serrées et des points de décision explicites – des insights significatifs peuvent être produits en quelques semaines. C’est exactement pour ça qu’on organise des Sprints d’Innovation avec nos clients : en douze semaines, les équipes génèrent des idées et passent des hypothèses aux preuves, avec assez d’éléments pour décider s’il faut passer à l’échelle, pivoter ou arrêter.

Tous les tests ne réussissent pas et certaines idées sont vite abandonnées. C’est le principe. Ce qui compte, c’est qu’à la fin du trimestre, l’organisation en sait bien plus sur son audience et sur le potentiel des idées pour le numérique qu’au début de l’année, et qu’elle a quelque chose de concret à montrer.

Point important : des initiatives comme ça coûtent moins cher (financièrement et politiquement) qu’une année de plus passée à affiner des documents stratégiques. Et elles font avancer l’apprentissage à une vitesse entièrement différente.

L’effet exponentiel d’apprendre tôt

Le vrai avantage des tests précoces n’est pas que la première expérience réussisse. C’est que chaque test donne le droit de viser un peu plus haut ensuite.

Une organisation qui fait quelques tests significatifs au premier trimestre entre au deuxième avec quelque chose de rare : de vraies données sur le comportement de l’audience. Ces données orientent l’itération suivante, souvent un peu plus ambitieuse que la première. À mi-année, plusieurs hypothèses ont été validées ou écartées. À la fin de l’année, une poignée d’initiatives ne sont plus théoriques ; elles sont prouvées, affinées par des tests successifs, et prêtes à être intégrées.

Ce qui compte, ce n’est pas que les tests individuels soient spectaculaires. La plupart ne le sont pas et certains échouent dans les grandes largeurs. C’est normal. Ce qui compte, c’est que l’apprentissage se compose. Chaque cycle réduit l’incertitude, affine le focus et augmente la confiance quant à ce qui peut raisonnablement être tenté ensuite.

Le paradoxe, c’est que les organisations qui commencent avec des tests volontairement modestes atteignent souvent des ambitions plus élevées plus vite que celles qui essaient de commencer en grand. Les équipes qui retardent l’expérimentation risquent d’arriver, éventuellement, aux mêmes conclusions, mais beaucoup plus tard, et à un coût nettement plus élevé.

Là où se situe le vrai risque

Un test raté de trois semaines a rarement des conséquences au-delà d’une légère déception. Les audiences le remarquent à peine. Les marques restent intactes. Les équipes passent à autre chose.

Le risque le plus grand est bien plus silencieux : une autre année passée à discuter et à s’aligner en interne, pendant que le comportement de l’audience continue d’évoluer ailleurs. Cet écart est difficile à combler une fois qu’il devient visible dans les chiffres.

La plupart des médias historiques n’ont pas décliné parce qu’ils ont fait des paris audacieux mais ratés. Ils ont décliné parce qu’ils ont attendu trop longtemps avant d’en faire de significatifs.

Les documents stratégiques n’empêchent pas ce résultat. Les tests et l’apprentissage, oui.

Un choix simple pour 2026

Alors que l’année commence, les dirigeants radio font face à un choix moins stratégique qu’il n’y paraît.

Une voie consiste à affiner les plans de l’année dernière, à sécuriser le consensus et à repousser l’exécution jusqu’à ce que les conditions semblent idéales. L’autre consiste à s’engager sur un petit nombre de tests concrets, à accepter l’incertitude et à apprendre vite.

Les deux voies peuvent se justifier, mais une seule produit de l’élan.

À ce stade, la plupart de l’industrie de la radio a compris l’impératif de transformation numérique. Les données sont bien connues. La direction à prendre ne laisse plus de doute.

Ce qui reste ouvert, c’est de savoir si 2026 sera passée à planifier ou à tester.

Jan 05
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2026: Planning or Testing?

By Radio Digital Transformation

If 2025 felt busy but somehow unproductive, you’re not alone.

Across Europe, many radio organisations spent the past year discussing digital transformation in great detail. There were steering committees, strategy decks, and carefully articulated roadmaps about podcasts, platforms, and audience-first thinking. The intent was genuine, the energy real, and the people involved often highly competent.

And yet, as 2026 begins, the uncomfortable reality is that very little has materially changed.

The same shows dominate the schedule. Digital products remain marginal. On-demand listening is still treated as an extension of the linear world rather than a different logic altogether. Not because people don’t care, but because most organisations got stuck in planning mode.

That is why 2026 risks looking a lot like 2025, unless one thing changes.

Not the strategy itself. Not the organisational chart. But the question you ask.

The question that kills momentum

At the start of the year, many leadership teams instinctively ask: “What should our strategy for digital be in 2026?” It sounds reasonable, even necessary. But in practice, it almost always leads to the same outcome: months of alignment work, incremental refinements of existing plans, and very little that actually reaches an audience.

The problem isn’t strategy per se. The problem is that this question pushes organisations into abstraction. It rewards coherence on paper rather than learning in the real world.

A far more productive question is simpler, and slightly uncomfortable: “What is the first thing we are going to test in Q1?”

That question forces specificity. You can’t hide behind ambition, intent, or budgets. You have to decide what will be built, for whom, and what you expect to learn. It shifts the conversation from vision to execution, from consensus to evidence.

Why planning feels reassuring, and why that’s dangerous

Planning feels safe because it looks controlled. It produces documents, milestones, and a sense of professionalism that organisations are deeply comfortable with.

I saw this clearly with a large regional radio group last year. Over several months, they produced a thoughtful digital audio platform strategy, complete with phased delivery, governance models across stations, and a multi-year horizon. The work was solid. Everyone involved acted in good faith.

But by early autumn, nothing had launched.

Each delay had a rational explanation: infrastructure first, then team alignment, then budgets, then board approval. None of these steps was wrong in isolation. Together, they created paralysis.

At the same time, one of their presenters began posting short clips on TikTok, without a roadmap or formal approval. Six months later, the account had tens of thousands of followers and a far better understanding of what resonated digitally than the organisation had gained from months of planning.

This contrast is uncomfortable, but instructive. Planning signals seriousness. Testing signals risk. Yet in a digital environment, avoiding small risks almost guarantees a larger one later.

What testing actually looks like in practice

Testing is often misunderstood, especially in organisations shaped by decades of broadcast logic. It does not mean acting randomly, nor does it mean abandoning standards.

It means narrowing the scope of ambition so that something can be shipped quickly and evaluated honestly.

In many organisations, months are spent debating what should work digitally. These discussions are usually driven by experience, intuition, and well-intentioned beliefs about the audience. The problem is not that this intuition is wrong, but that it remains untested.

A more productive alternative is to take a single assumption – for example, that listeners want longer, more in-depth versions of interviews – and confront it with reality. Release a small number of episodes in a clearly defined format, then observe what happens: do people start listening, do they finish, do they come back?

One approach stretches learning over months of discussion. The other compresses it into a few weeks of real-world evidence. And in a digital environment where habits evolve quickly, progress comes from fast, validated learning rather than confidence in what should work.

What could realistically be shipped before the end of Q1

Most organisations underestimate how much they can learn in a short period if they focus.

Within a single quarter, teams can move well beyond isolated experiments and generate real evidence about what works digitally. Not theoretical insights, but validated learning: signals about audience behaviour, formats, distribution, and value creation that can actually inform decisions.

In practice, this might mean testing whether a flagship show genuinely works as a podcast, exploring a digital-only format before exposing it on air, or distributing one programme aggressively across platforms to understand where discovery really happens. Others might validate content or monetisation ideas through targeted audience tests rather than internal debate.

The key difference is not what is tested, but how fast learning happens.

When experimentation is structured – with clear hypotheses, tight feedback loops, and explicit decision points – meaningful insights can be produced in a matter of weeks. This is precisely why we run Innovation Sprints with our clients: in twelve weeks, teams generate ideas and move from assumptions to evidence, with enough proof to decide whether to scale, pivot, or stop.

Not every test succeeds. Some ideas are discarded quickly. That is the point. What matters is that by the end of Q1, the organisation knows far more about its audience and its digital potential than it did at the start of the year, and has something concrete to show for it.

Crucially, initiatives like these cost less (financially and politically) than another year spent refining strategy documents. But they move learning forward at a completely different speed.

The compounding advantage of learning early

The real advantage of early testing is not that the first experiment succeeds. It is that each test earns the right to aim slightly higher next.

An organisation that runs some meaningful tests in Q1 enters Q2 with something rare: real data about audience behaviour. That data informs the next iteration, which is often a little more ambitious than the first. By mid-year, several assumptions have been validated or discarded. By the end of the year, a handful of initiatives are no longer theoretical; they are proven, refined through successive tests, and ready to be integrated.

What matters is not that individual tests are spectacular. Most aren’t. Some fail outright. That is normal. What matters is that learning compounds. Each cycle reduces uncertainty, sharpens focus, and increases confidence in what can reasonably be attempted next.

The paradox is that organisations that start with deliberately modest tests often reach higher ambitions faster than those that try to start big. By contrast, teams that delay experimentation tend to arrive at similar conclusions much later, and at significantly higher cost.

Where the real risk actually lies

A failed three-week test rarely has consequences beyond mild disappointment. Audiences barely notice. Brands remain intact. Teams move on.

The greater risk is far quieter: another year spent discussing and aligning internally while audience behaviour continues to evolve elsewhere. That gap is difficult to close once it becomes visible in the numbers.

Most legacy media organisations did not decline because they made bold but unsuccessful bets. They declined because they waited too long to make any meaningful ones.

Strategy documents do not prevent that outcome. Learning does.

A simple choice for 2026

As the year begins, radio leaders face a choice that is less strategic than it appears.

One path involves refining last year’s plans, securing consensus, and delaying execution until conditions feel ideal. The other involves committing to a small number of concrete tests, accepting uncertainty, and learning quickly.

Both paths can be justified. Only one produces momentum.

By now, most of the industry understands the imperative of digital transformation. The data is well known. The direction of travel is no longer in doubt.

What remains open is whether 2026 will be spent planning or testing.

Dec 16
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What’s Coming for European Radio in 2026 – Our Predictions 

By Press Release, Radio Digital Transformation

Most predictions are dressed-up trend spotting: “on-demand audio will grow,” “AI will matter,” “personalization is key.” These aren’t predictions, they’re observations with a calendar attached.

What follows is different: These are structural shifts already in motion, forces that won’t reverse because someone wishes them away. The direction is clear; the only question is pace.

1. The generational cliff accelerates

Linear audiences will keep shrinking, and on-demand will keep rising. This shouldn’t be news to you, but what now matters is the pace.

The numbers are here; you just need to look at them. In Germany, for example, nearly 80% of youth households have a radio receiver, but less than a third of young people personally own one. The device sits in the kitchen or living room, a relic of their parents’ habits, not theirs.

Millennials, Gen Z, and Gen A, who represent roughly 50% of the EU population, grew up with a supercomputer in their pocket. They are accustomed to controlling their media consumption via their smartphone, not with a dial or a remote control.

Gen X, Baby Boomers, and other older generations are the ones still turning on the radio in the morning, listening during commutes, trusting the voices and brands they’ve known for decades. But they’re aging, and no one is coming to replace them.

The industry comforts itself with the belief that young listeners will “age into” radio habits. That worked when choices were limited, and the radio was the default option. But those who grew up with playlists, algorithmic recommendations, and complete control over what plays next are not delaying radio consumption, they’re skipping it.

Habits formed in youth stick. And the habits being formed now are fundamentally incompatible with scheduled, linear programming.

This is the generational cliff: when younger listeners don’t replace aging/dying ones. It happened to newspapers when the death of older readers meant the end of their paper subscriptions, and younger readers never started with paper. Radio is approaching the same tipping point.

By the end of 2026, the aggregate numbers will start showing what segmented data has been screaming for years. The math will become nearly impossible to spin, even for the most optimistic presentations to advertisers.

2. The beginning of a burgeoning M&A period

Consolidation is coming, and it’s inevitable.

The radio industry is slowly entering Stage 4 of 5 in the digital transformation denial: “Let’s buy our main rival.” We’ve already seen many Stage 3 (lobbying politicians for platform regulation) activities across countries, and Stage 4 is what happens when lobbying doesn’t stop the decline.

But here’s the thing: M&A in 2026 won’t be about major players merging with each other. Not yet. It will be about local stations disappearing.

Hundreds of local and regional stations across Europe are barely profitable. They’ve operated for years on thin margins, sustained by loyal local audiences, regional advertisers, and sometimes subsidies. But as audiences shrink and advertisers shift budgets to platforms with greater reach and better targeting, the math stops working.

Local radio cannot afford to invest appropriately in digital transformation. Building a decent mobile app and streaming infrastructure, developing on-demand content, hiring digital talent, and learning to acquire a digital audience – all of this costs money these stations don’t have anymore. They’re trapped: too small to compete digitally, too weak to survive linearly.

These stations will become prey.

Larger groups will buy them at distressed prices, strip out local costs, and fold them into national networks fed from centralized hubs. We’ve already seen this playbook executed. It will accelerate in 2026. The only question is how far regulators will let this go.

Regarding consolidation among the bigger players, it will be investigated, but no trigger will be pulled yet. Mergers allow to streamline operations and cut costs, but also extend reach and gain critical size in the advertising market. In a contracting market, scale feels safer than differentiation.

The logic makes sense on paper. But consolidation is not a strategy; it simply buys time, as it doesn’t solve the fundamental problem, which is that the product itself is migrating to a different distribution model with different economics. Merging two declining assets only creates one larger declining asset.

But when you’re under pressure and can’t see a clear path forward, getting bigger feels like the only move left. So expect some of it in 2026.

3. Some smaller radios will go bankrupt

For stations already operating on very thin margins, there’s no buffer left, and the additional drop in linear listening and revenues will be the breaking point.

These closures will be painful. Good teams, talented hosts, decades of local presence, gone not because they failed creatively, but because the business underneath couldn’t adapt fast enough to the digital transformation. People who love radio, who’ve built their careers around it, will lose their jobs through no fault of their own.

That’s the human cost.

But there’s a reason I’m including this prediction: bankruptcies could be the wake-up call European radio desperately needs.

When stations don’t just cut costs or merge, but actually disappear, the industry will be forced to confront what it’s been avoiding. Those incremental tweaks won’t work. That “we’re already doing digital” isn’t enough when it only means posting twice a day on Instagram/TikTok/Facebook. That the transformation required is fundamental, not cosmetic.

Denial is expensive, and reality doesn’t negotiate.

The hope – yes, there is hope – is that these closures shock the rest of the industry into genuine action before it’s too late. Not everyone has to fall off the cliff. But someone probably will. And when they do, the question becomes: will the rest of the industry finally listen?

4. Social platforms will move into the TV/Radio space

The lines between audio and video are blurring fast.

Radio stations are clipping their talk shows for YouTube and Instagram. Podcasts are filming episodes and calling themselves “video podcasts.” What used to be purely audio is now hybrid by default. When Joe Rogan or Call Her Daddy film their episodes, are they podcasts or video shows? The distinction doesn’t matter anymore.

This blurring opens the door wide for platforms to move in.

TikTok is already piloting live TV feeds in select markets. Meta will follow. So will others.

This isn’t about platforms “getting into radio.” It’s about platforms absorbing the functions radio once served: background entertainment, passive discovery, communal moments, personality-driven content. Once the format becomes fluid (audio one moment, video the next),  platforms that already dominate attention can seamlessly add radio-like programming to their mix.

What matters now is engagement, not whether something is technically “radio” or “video” or “social.” Platforms don’t care if they’re distributing 60-second clips or 60-minute shows. They care about keeping users on the platform and selling ads against their attention.

Radio’s structural advantage has always been interruptibility. You can listen while driving, cooking, or working. But that advantage disappears when TikTok or YouTube delivers the same passive, multitasking-friendly experience with better targeting, more variety, and stronger creator incentives.

By the end of 2026, we’ll see major social platforms testing live audio and video streams that look suspiciously like radio, except younger, more personalized, and algorithmically optimized.

Will radio treat it as competition or pretend it’s a different category entirely?

5. Cyberattacks will affect radio

In 2026, a cyberattack will take down a major European broadcaster’s linear feed for hours, maybe longer. 

Radio transmission systems were built decades ago, never designed for cybersecurity threats and the current geopolitical environment. They’re vulnerable. Ransomware groups have already hit TV broadcasters and newspapers: M6 in France (2019), Sinclair in the US (2021). Radio’s turn is coming.

When it happens, stations without contingency plans will panic.

No linear feed obviously means no advertising revenues, losing the audience that still tunes in by habit, and a reminder to listeners that maybe they don’t actually need this station after all.

Radio’s infrastructure was built for equipment failure, not coordinated digital attacks.

The best operators have built redundancy: backup streaming setups, decentralized playout systems, and crisis protocols. The others are assuming it won’t happen to them. It will…and the unprepared ones will be offline when their audience decides to find alternatives.

6. The weird era begins (hopefully)

This is the one I’m least certain about. Not because the need isn’t there, but because it requires courage that most broadcasters and most advertisers don’t have.

Radio needs space for formats, voices, and approaches that don’t resemble what already exists, not as a gimmick, but as an intentional strategy. In a world where everything tends to sound the same, only different things stand out.

When everyone fights over the same demographics and “not alienating anyone” is the main priority for many, the smartest move is to explore space no one else is occupying.

Will 2026 be the year stations actually do this? Maybe.

There are early signals, but most of the industry is still optimizing within the existing (linear!) frame. Same tones, same tunes, same constraints. Within that frame, there’s very little room left.

The stations that embrace distinctiveness and genuine differentiation will be able to create new audiences and revenue models. The ones polishing the center will keep shrinking.

My bet? One or two breakout examples in 2026. Enough to prove it works. Not enough to shift the industry.

Yet.

7. FOFO will define most of 2026

No, not the nickname of my niece Faustine, but FOFO as the Fear Of Finding Out.

Many broadcasters know their digital strategies aren’t working or that their streaming apps have awfully low retention. That podcast downloads are inflated by automated plays. That “innovation labs” produce more PowerPoints than products.

But finding out the truth, really measuring it, really confronting it, is terrifying. Once you see the data, you can’t unsee it. And you have to act.

So stations operate in comfortable fog: reach numbers that still look okay, download numbers rising, and vanity metrics suitable for advertisers’ presentations. But what about retention or engagement?

FOFO prevents honest conversations about what’s working and what needs drastic changes or simply to be abandoned. It delays reckoning.

Eventually, in late 2026, maybe 2027, the gap between what stations think is happening and what’s actually happening becomes too wide to ignore. Advertisers will demand proof. 

The best operators feel it, see it, and acknowledge it behind closed doors. But most of their colleagues are afraid of finding out.

For most of the industry, 2026 will be defined by one feeling: FOFO – Fear Of Finding Out.

Conclusion: 2026 won’t be comfortable for European radio stations

None of these predictions is a wild guess. They’re extensions of patterns already visible if you’re paying attention. The only question is pace. 

The forces driving these shifts are structural, not cyclical. This isn’t a dip that bounces back. It’s a transformation rewriting how audio reaches audiences. 

The way forward requires genuine transformation. Not digital projects bolted onto linear operations, but a fundamental rethinking of what radio means in an on-demand, platform-first world. 

2026 will clarify who’s ready for that conversation, and who’s still hoping it goes away.

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If you’re ready to stop hoping and start acting, at Audiotiq, we work with radio groups across Europe on exactly this transformation. Through our digital transformation urgency workshop, our academy programs, or consulting, we help stations accelerate their digital transformation.

The shift is clearly coming. The question is whether you are ready for it.

Dec 08
Love0

RTL just told us where broadcasting is heading, and most people missed it.

By Audio Distribution, Radio Digital Transformation

RTL Germany announced 600 job cuts last week. Most headlines focused on the cost-cutting. A few mentioned streaming. But the most important part of the announcement was a single sentence that almost no one highlighted:

Here it is:

“Today, individual channel teams are responsible for content on a specific TV channel. We want to merge these teams so they produce the best possible content together – independent of the channel, with a focus on RTL+.” (Frankfurter Allgemeine Zeitung)

This is more than an operational adjustment. It is RTL acknowledging that the channel-centric model – the foundation of broadcasting for decades – no longer reflects how audiences consume content.

And if you work in radio, you should pay attention.

The channel is dead. Long live the content.

For decades, broadcasters have organised everything around linear schedules. Each channel had its own team, its own identity, its own targets. Teams competed internally for resources and budget. The question was always: “What should we put on Channel 2 at 8pm?”

This made perfect sense when distribution was scarce. When you controlled the pipe, you controlled what people watched. The channel was the product.

But that world is gone. Today, viewing is increasingly happening through platforms where viewers select content directly, where algorithms surface recommendations, and where the original broadcast channel means almost nothing. Netflix doesn’t have channels. Disney+ doesn’t have channels. YouTube doesn’t have channels in the traditional TV sense.

RTL’s restructuring recognises this reality: content now competes directly, regardless of where it first aired or which “channel” produced it. The question is shifting from “What do we put on Channel X?” to “What content will our audience actually want, and where will it perform best?”

It’s a fundamental shift from distribution-led to content-led.

This was inevitable

Audience behaviour started shifting years ago. Younger viewers don’t think in channels. Many don’t even know what channel a show airs on. They follow creators and formats and specific topics, discovering content through recommendations rather than schedules. The platform guides their choices, not the programming grid.

This is the same pattern we are seeing in audio. The linear grid still exists, radio stations still broadcast on FM frequencies, but growth is elsewhere. Consumption is increasingly unbundled, personalised, and platform-driven.

RTL’s announcement is just another confirmation that the centre of gravity has shifted.

What changes in practice

Moving from a channel structure to a platform strategy isn’t just about reorganising the org chart. It requires fundamentally different ways of working.

A platform strategy means producing content that can travel. That documentary you’re commissioning? It needs to work as a 45-minute episode, a 1-minute social clip, and a 5-episode series, depending on where audiences find it.

Your morning show team can’t just think about what works at 7 am anymore. They need to consider how content will perform on TikTok at lunch, how segments might work as podcasts for the evening commute, and whether the content has any value at all three days later when someone discovers it through search.

The org chart changes, too. When teams were organised around channels, the lines of authority were clear. When you’re organised around content that needs to perform across multiple surfaces, suddenly everyone needs to collaborate with everyone else. The political nightmare of “whose budget pays for this?” and “who gets credit?” becomes constant.

Most large broadcasters I’ve worked with understand this. Actually implementing it is where things get messy.

Radio is following the same path

Radio is behind TV in this cycle, but the trajectory is the same.

Most radio organisations are still structured around the grid: morning show, midday show, etc. Each slot has its team, its personality, its specific remit.

But as more listening moves to on-demand and platform, the grid becomes less central. The same questions emerge:

How should you organise your teams? Do you build for the slot, or for the audience? How do you produce content that works across FM, streaming apps, podcast platforms, and YouTube? What does success even look like when linear and digital have fundamentally different metrics?

RTL’s approach offers a preview of what many broadcasters, including radio, will need to consider. Not next year. Not when streaming ‘really takes off.’ Now, while you still have leverage and resources to experiment.

The structure change matters more than the cuts

Job reductions attract headlines because they’re concrete and affect real people. But they don’t explain the strategic shift. A change in team structure does.

RTL is preparing for a world where channels matter less, the platform matters more, and content travels across multiple surfaces. Where audience loyalty is towards the shows, the creators, and the brands, not towards channels that never really resonated with younger viewers anyway.

The question isn’t whether this shift will happen – it is already happening. Younger audiences moved to on-demand consumption years ago. With the platforms dominating the space, it’s time for the content organisations to finally catch up.

The real question for other broadcasters is how quickly they adapt their organisations to match how audiences actually consume content today.

The writing on the wall

Most traditional broadcasters can see where this is heading. The reports about declining linear audiences and platform growth keep piling up, each one showing the trend accelerating slightly faster than the previous quarter’s forecast.

But knowing something intellectually and acting on it strategically are entirely different things. Change is hard. Restructuring creates friction. Merging teams means difficult conversations about roles, authority, and budgets. It’s easier to keep running the existing playbook while adding digital as a side project.

That approach worked for a while, but it doesn’t anymore.

RTL’s announcement should be read as a signal, not just about one company’s troubles, but about where the entire industry is heading. The broadcasters who recognise this early and restructure accordingly will have a chance to compete in the platform era. Those who wait until linear revenues decrease even further will find themselves restructuring from a position of weakness, not strength.

For radio, the timeline might feel longer. FM still reaches millions. In-car listening still dominates. But as I detailed in my recent analysis of French radio audience decline (article in French), the erosion is accelerating, not slowing. The generational cliff is real.

The time to rethink your team structure, your content development process, and your platform strategy is while things still look relatively stable. Because in digital transformation, the longer you wait, the harder it gets.

RTL just showed you the path forward. The question for radio stations is whether they will take it seriously while they still have the choice.

Dec 03
Love0

Les radios françaises ont perdu 18 millions d’auditeurs en 10 ans. Et ce n’est que le début.

By Radio Digital Transformation, Radio in France

Entre janvier 2015 et janvier 2025, les 10 plus grandes radios nationales françaises ont perdu 28% de leur audience cumulée. Cela représente environ 18 millions d’auditeurs quotidiens de moins. Ces chiffres ne viennent pas d’une intuition ou d’un ressenti : ils sont issus des données publiées par Médiamétrie via les vagues « 126 000 Radio » de janvier à mars 2015 et « EAR National » de janvier à mars 2025, respectivement.

Et non, ce n’est pas une dégringolade brutale. Si on regarde année par année, la courbe semble en léger recul, presque stable. Une baisse légère, contrôlée. Mais c’est un leurre. Nous sommes au tout début de la courbe en S, le schéma classique d’une transformation technologique au sein d’une industrie. Ce que l’on perçoit comme une simple érosion va continuer à s’accélérer. Et cette accélération sera brutale, surtout pour ceux qui n’ont rien vu venir.

Le fossé générationnel est en marche

La radio est aujourd’hui confrontée à un phénomène silencieux mais massif : le generational cliff (ou fossé générationnel en français). C’est le moment où les jeunes générations ne remplacent plus les anciennes. Le moment où l’audience vieillit… et où personne ne vient derrière.

À première vue, les chiffres d’audience peuvent rassurer : la radio reste massivement écoutée. C’est l’argument préféré de ceux qui refusent de voir les signaux faibles. Mais l’audience s’érode doucement et, en zoomant sur les détails des classes d’âge, on s’aperçoit de grandes disparités. Et là, les chiffres sont alarmants.

Ce phénomène n’est pas franco-français. En Allemagne, 79 % des foyers comptant au moins un jeune de moins de 24 ans disposent d’une radio. Mais moins d’un tiers de ces jeunes possèdent leur propre récepteur. Ils écoutent via leur smartphone, leurs écouteurs, leurs enceintes connectées. Pas via une radio FM.

Demandez à un groupe d’étudiants s’ils savent ce que signifie « 101.3 FM ». La majorité vous regardera avec perplexité. Ce n’est pas de l’ignorance, c’est de l’indifférence. La fréquence FM n’a aucune signification dans leur univers mental. Le linéaire quasiment pas.

Ce ne sont pas que des chiffres. Ils racontent une déconnexion générationnelle profonde. Pour ces natifs du numérique, l’idée qu’un autre choisisse à leur place ce qu’ils doivent écouter et quand leur paraît anachronique. Les habitudes se forment jeunes, et celles qui ne se créent pas à cet âge ne se forment jamais.

Certains espèrent encore que les jeunes « reviendront à la radio en vieillissant ». C’est un pari très risqué. Ils ont grandi avec les playlists personnalisées, les recommandations algorithmiques et le contrôle total de leur consommation de médias. Ce ne sont pas des tendances passagères, mais des attentes structurantes.

C’est exactement ce qui est arrivé à la presse écrite. Quand les anciens lecteurs ont cessé leurs abonnements papier, personne ne les a remplacés. Comme le disait Alain Weill, PDG de L’Express : “60 % des abonnements papier que nous perdons le sont à cause du décès de nos abonnés” (Le Figaro, novembre 2024).

Et même le bastion de l’écoute en voiture, longtemps sanctuaire radio, s’effondre. Selon l’AAA (États-Unis), 29 % des conducteurs américains utilisent leur smartphone pour écouter de l’audio en voiture, contre 15 % en 2014. Le Bluetooth et le streaming s’aprêtent à prendre le dessus.

C’est la fin d’un cycle. Le début d’un autre.

Qui monte, qui descend ? Radiographie d’une industrie en mutation

Entre janvier 2015 et janvier 2025, le paysage radiophonique français s’est profondément recomposé. Pas de manière spectaculaire, pas avec un grand fracas. Plutôt par glissements successifs, érosion lente, déplacements tectoniques. Certaines stations ont perdu des millions d’auditeurs. D’autres, plus rares, ont progressé, parfois contre toute attente.

NRJ incarne parfaitement le drame des musicales commerciales.

En 2015, la station captait 6,3 millions d’auditeurs quotidiens. En 2025, il n’en reste que 4,2 millions. Une chute de 33%. Ce ne sont pas que des chiffres: c’est toute une génération qui a basculé. Les 13-24 ans, cœur de cible historique de NRJ, ont migré vers Spotify, Instagram et TikTok. La promesse d’un “flow musical linéaire” – c’est-à-dire quelqu’un qui choisit la musique à votre place – a perdu toute sa valeur perçue. Pourquoi écouter ce que décide un programmateur alors que vous pouvez devenir votre propre éditeur musical ?

Fun Radio, Skyrock et Virgin Radio (devenue Europe 2) racontent la même histoire. Leur modèle reposait sur une rareté: celle de l’accès à la musique. Cette rareté a disparu. Leur audience avec elle.

Les généralistes ne s’en sortent pas mieux.

Europe 1 s’est effondrée: de 4,9 millions d’auditeurs en 2015 à 2,65 millions en 2025. Une partie du recul est conjoncturelle – changements de grille, ligne éditoriale floue, alternance entre formats déjà vus. Mais le fond du problème est structurel. Europe 1 est trop proche de l’ancien monde pour séduire les plus jeunes, et pas assez distinctive pour retenir les autres.

RTL tient encore, mais perd du terrain: 1,4 million d’auditeurs en moins. La station conserve une base solide, mais subit la même pression d’usure que la presse généraliste. Ses auditeurs vieillissent. Les jeunes ne viennent pas.

Et puis il y a France Inter.

La grande gagnante de cette décennie. En 2015, elle captait 5,6 millions d’auditeurs. En 2025, elle en affiche 7,25 millions. Elle est devenue la première radio de France. Pourquoi? Un journalisme de fond, une identité éditoriale assumée, une réputation renforcée auprès des CSP+ et des retraités éduqués. France Inter offre ce que les autres ne savent plus proposer: une ligne claire, une cohérence, une promesse tenue.

France Culture, FIP, France Musique et Radio Classique progressent aussi, lentement mais sûrement. Toutes ne sont pas dans le top 10. Ces stations proposent une expérience d’écoute “hors tension”, presque méditative. Elles répondent à une demande de qualité, de lenteur et de profondeur. Dans un monde saturé d’urgence et de bruit, elles offrent un refuge. Leur public est plus âgé, certes. Mais leur valeur éditoriale est difficilement substituable.

Nostalgie gagne près de 400 000 auditeurs.

Là encore, ce n’est pas un hasard. La station surfe sur une vague puissante: la valeur refuge de la musique des années 70-80-90. Une musique familière, positive, sans surprise. Dans un monde incertain, cette mémoire musicale agit comme un doudou culturel. Elle rassure. Elle réconforte. Elle ne demande rien.

Trois lignes de fracture apparaissent.

D’abord, toutes les radios orientées “hits jeunes” sont en forte baisse. Le smartphone, les playlists, les recommandations algorithmiques et les réseaux sociaux ont atomisé leurs avantages concurrentiels. Ce qui était leur force (programmer de la musique) est devenu leur faiblesse.

Ensuite, les radios à valeur éditoriale forte résistent. France Inter, France Culture, FIP tirent leur force d’une identité claire et assumée. Leur contenu est difficilement duplicable. On ne les écoute pas par défaut ; on les choisit.

Enfin, la fragmentation devient structurelle. Aucune station ne capte plus l’attention universelle. La médiane d’audience baisse. L’époque des “monstres hégémoniques” est révolue.

La véritable ligne de partage n’est donc pas entre le public et le privé, ni entre le musical et le “talk”. Elle est entre format duplicable et offre singulière. Entre radio “de flux” et radio “de choix”. La première est en recul. La seconde se construit.

Ce que cela signifie pour les radios

L’audience linéaire va continuer à baisser. Cela signifie des revenus publicitaires en recul, des grilles moins rentables, et des difficultés de pilotage à moyen terme. Les stations doivent anticiper cette contraction plutôt que la subir.

L’audience va continuer à se fragmenter. La radio ne sera bientôt plus un média de masse, universel. Les grandes stations nationales ne garantissent plus un reach homogène. Pour les annonceurs, cela signifie plus de complexité d’achat, plus de friction,et cela va impacter les ventes de spots publicitaires. La radio perd sa promesse de simplicité, longtemps son avantage compétitif.

La concurrence ne vient plus d’autres radios. Elle vient des plateformes audio au sens large, des réseaux sociaux, des assistants vocaux et du scroll infini. C’est une bataille pour le temps disponible et l’attention.

Dans ce contexte, être passif est le pire choix. Il faut revoir son offre, ses formats, sa stratégie de distribution, ses compétences internes. Le meilleur moment pour agir, c’était hier. Le deuxième meilleur moment, c’est maintenant. 

Je fais un pari : en 2030 – dans 5 ans – les audiences cumulées des 10 premières radios auront encore perdu au moins 20% par rapport à 2025.

Prouvez-moi que j’ai tort.

C’est la courbe en S dont je parlais au début : une longue phase de stabilité apparente, suivie d’une accélération. Nous y sommes.

Et maintenant ?

Dans mon livre, je détaille un cadre opérationnel en 8 chantiers pour structurer une transformation numérique concrète : stratégie, organisation, données, expérimentation, contenus, distribution, acquisition d’audience, et monétisation. Ce n’est pas un plan miracle, c’est une méthode pour identifier où agir, dans quel ordre, et avec quelles priorités. Pour sortir des débats théoriques et passer à l’action.

Parce que la solution n’est pas de réfléchir plus longtemps. C’est de tester plus vite, avec de vrais usagers. De créer des capacités internes d’expérimentation continue, comme le ferait une startup. De traiter l’innovation non pas comme une idée brillante ou un appel à projet ponctuel, mais comme une compétence collective, un muscle à entraîner.

Vous reconnaissez les signaux d’alerte ?

Vos équipes ne sont pas encore convaincues de ce qui va se passer pour la radio linéaire? Audiotiq propose un workshop de 3 heures avec vos équipes pour qu’elles comprennent l’urgence. Le workshop explique en détail comment le numérique transforme une industrie, comment le fossé générationnel se manifeste, ce que cela signifie pour la radio, comment anticiper ce qui va arriver, identifier vos blocages spécifiques et savoir réagir en conséquence.

Nous travaillerons ensemble sur des études de cas, des chiffres (dont les vôtres), vos enjeux concrets. Pas de langue de bois, pas de “bullshit”. On aborde les sujets qui font mal pour pouvoir avancer avec des méthodes simples, adaptées, réalistes.

Comme je le répète souvent, la radio n’est pas morte. Mais elle doit se transformer. Vite. Il n’y a plus de temps à perdre.

Nov 24
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Pourquoi Stingray a acheté TuneIn – et ce que cela signifie pour la radio

By Audio Distribution, Monetization, Radio Digital Transformation

Quand Stingray a annoncé l’acquisition de TuneIn pour 175 millions de dollars en novembre 2025, la plupart des analyses se sont concentrées sur le montant de la transaction ou sur les récents problèmes de TuneIn. Mais c’est passer complètement à côté de l’essentiel.

La vraie histoire derrière cette acquisition est à la fois plus simple et plus révélatrice de la direction que prend l’industrie audio. Pour comprendre ce que Stingray a réellement acheté – et pourquoi ça compte pour la radio – il faut regarder au-delà des chiffres du communiqué de presse et se concentrer sur une seule question : quel problème cette transaction résout-elle ?

Le puzzle de la monétisation

Commençons par les fondamentaux de TuneIn. La plateforme touche 75 millions d’utilisateurs actifs mensuels dans le monde et donne accès à plus de 100 000 stations de radio, ainsi qu’à des podcasts, à la musique, au sport et à l’actualité. Elle est distribuée sur plus de 200 plateformes et appareils connectés. Par n’importe quelle mesure, TuneIn a atteint une échelle significative.

Pourtant, quand on regarde les chiffres de revenus, quelque chose d’intéressant émerge. TuneIn devrait générer environ 110 millions de dollars de revenus en 2025. Faites la simple division : ça donne environ 1,47 dollars par utilisateur et par an. Pour une plateforme de cette envergure, le revenu par utilisateur est étonnamment bas, bien plus faible que celui que la plupart des stations de radio génèrent encore avec leurs audiences de diffusion traditionnelle.

Ce n’est pas une critique du modèle de TuneIn. C’est en fait la clé pour comprendre pourquoi cette transaction a du sens. TuneIn a construit une distribution massive mais n’a jamais complètement résolu l’équation de la monétisation. Pendant ce temps, la plupart des diffuseurs radio ont une forte monétisation de leurs audiences existantes, mais voient leur avantage de distribution – la bande FM – s’éroder lentement.

Stingray a regardé cette situation et y a vu une opportunité de combiner ce qu’elle fait bien (infrastructure de monétisation, technologie publicitaire) avec ce que TuneIn fait bien (distribution à grande échelle). Mais il y a une raison plus spécifique pour laquelle cette transaction a eu lieu, et elle a à voir avec l’automobile.

La distribution migre vers l’IP – et TuneIn y est très fort

Quand Eric Boyko, PDG de Stingray, a annoncé l’acquisition, il a été explicite sur ce qui l’enthousiasme le plus : étendre la portée dans le secteur automobile. TuneIn est intégré à plus de 50 systèmes audio embarqués chez plusieurs constructeurs. Ce n’est pas seulement une fonctionnalité sympathique. C’est de plus en plus le point d’accès principal à l’audio dans les véhicules.

Tesla a récemment annoncé le retrait de la radio FM et AM de ses voitures, ne comptant plus que sur l’audio connecté à Internet. Ça semblait être du typique Tesla : provocateur, en avance sur le marché, peut-être trop agressif. Mais à mesure que les systèmes connectés deviennent un équipement standard plutôt qu’une option premium, le calcul change. Une fois qu’on a un tableau de bord entièrement connecté avec une interface riche, maintenir un tuner analogique commence à ressembler au maintien d’une technologie d’antan juste pour la continuité.

Les autres constructeurs n’ont pas encore suivi l’exemple de Tesla, mais la direction est claire. Les nouveaux véhicules traitent de plus en plus l’audio IP comme le moyen de distribution principal, la FM devenant une solution de secours ou une option “historique”. Cette transition ne se fera pas du jour au lendemain, car le cycle de remplacement automobile est lent, avec un véhicule restant en moyenne plus de 12 ans sur la route. Mais c’est précisément pourquoi c’est important pour la radio. Une transition lente reste une transition, et la fenêtre pour se positionner du bon côté est plus étroite qu’elle n’y paraît.

TuneIn a résolu le problème de distribution il y a des années en s’intégrant dans les systèmes automobiles avant que la plupart des diffuseurs ne réalisent que c’était le champ de bataille critique. Stingray vient d’acheter une arme formidable pour gagner cette bataille.

Pourquoi la monétisation IP change l’économie

Le passage de la FM à l’IP n’est pas seulement une question de technologie de distribution. Ça change fondamentalement ce qui est possible avec la publicité.

La diffusion FM est anonyme. Vous transmettez un signal et n’importe qui avec un récepteur peut l’écouter. Vous connaissez votre audience totale grâce aux mesures d’audience, mais vous ne savez pas grand-chose sur les auditeurs individuels en temps réel. Votre publicité est au mieux ciblée de manière très simple – vous pouvez choisir la tranche horaire et le format, mais c’est à peu près tout.

Le streaming IP inverse complètement cette dynamique. Soudainement, vous avez accès à des données que la FM ne pouvait jamais fournir : localisation (géo-ciblage, proximité de magasins), profil (âge, centres d’intérêt, historique d’écoute), comportement (trajet domicile-travail vs. conduite de loisir), contexte (météo, trafic, heure, etc.), appareil (modèle de voiture, options, etc.). Ça ouvre la porte à un ciblage bien plus sophistiqué.

Imaginez que vous ayez besoin de recharger (ou faire le plein de) votre voiture, et que vous approchez d’une station qui propose aussi d’excellents sandwichs ou un café raffiné. Il serait tout à fait logique que la station vous cible avec une publicité pour son offre.

Il ne s’agit pas d’être intrusif ni effrayant. Il s’agit de l’économie de base de la publicité numérique. Un annonceur paiera significativement plus pour une impression qui atteint exactement qui il veut, quand il le veut, dans le contexte qu’il veut, que pour une impression de diffusion qui touche une audience générale. Pour cette raison, les CPM via l’audio IP ciblé sont nettement plus élevés que les tarifs FM traditionnels.

Comme Eric Boyko, PDG de Stingray, l’a mentionné dans La Presse: « TuneIn vend déjà de la publicité à bord des Tesla, et notre stock est entièrement vendu, au prix le plus élevé. En auto, on connaît le profil de la personne qui conduit, on connaît son modèle d’auto et on sait où elle se trouve. Soudain, on peut monétiser tout ça. On peut générer de 1 à 16 $ l’heure par auto connectée. »

Donc, quand il parlait de fusionner l’infrastructure de Stingray avec la portée de TuneIn, il parlait vraiment d’appliquer une monétisation sophistiquée à une large audience actuellement sous-monétisée. TuneIn a construit les tuyaux. Stingray apporte la machinerie pour extraire bien plus de valeur de ce qui y circule.

La bataille pour l’interface

Il y a une lecture stratégique plus profonde de cette acquisition qui va au-delà de simplement améliorer le revenu par utilisateur de TuneIn. Stingray se positionne pour devenir quelque chose de plus fondamental : l’interface audio par défaut à l’intérieur des voitures connectées.

Pensez à la façon dont l’audio fonctionnait à l’ère analogique. Le tuner FM était l’interface. Les auditeurs allumaient leur voiture et la radio était juste… là. Les stations se battaient pour les présélections, mais l’interface de base – le tuner – était une infrastructure neutre à laquelle tout le monde pouvait accéder de manière égale, que vous soyez une radio nationale ou associative.

À l’ère de l’IP, l’interface elle-même devient un actif compétitif. Les constructeurs automobiles doivent offrir de l’audio à leurs clients, mais ils ne veulent pas construire et maintenir leurs propres plateformes audio. Ils veulent une solution clé en main : quelqu’un qui peut agréger le contenu, gérer l’infrastructure technique, s’occuper de la publicité et offrir une opportunité de partage de revenus.

C’est précisément ce que TuneIn offre, et exactement ce que Stingray peut maintenant monétiser plus efficacement. Ensemble, ils peuvent approcher les constructeurs automobiles avec un package complet : accès à plus de 100 000 stations de radio plus d’autres contenus audio, une interface testée que les utilisateurs connaissent déjà, une technologie publicitaire sophistiquée qui crée un nouveau flux de revenus pour le constructeur, et la capacité opérationnelle pour tout gérer en coulisses.

L’industrie de la radio a reconnu cette menace. Des initiatives comme Radioplayer ont émergé précisément pour créer une alternative contrôlée par l’industrie : une interface unifiée qui garde les stations de radio en contrôle de la relation avec l’auditeur tout en fournissant l’agrégation et l’infrastructure technique que les constructeurs automobiles veulent. Mais le défi des solutions menées par l’industrie est toujours le même : elles nécessitent une coordination entre concurrents, un consensus sur la stratégie et les choix éditoriaux (quelle radio mettre en avant, par exemple), et un investissement soutenu sans retour immédiat. Pendant ce temps, les plateformes commerciales comme TuneIn peuvent bouger plus vite, prendre des décisions autonomes et offrir aux constructeurs automobiles une négociation plus simple avec un seul partenaire plutôt qu’un consortium industriel.

Si la stratégie de Stingray fonctionne, si TuneIn devient l’expérience “radio” par défaut à l’intérieur d’une portion significative des nouvelles voitures connectées en Amérique du Nord et ailleurs, alors la plateforme contrôlera quelque chose d’extrêmement précieux : la relation directe avec les auditeurs dans les véhicules. Les stations de radio seraient toujours disponibles via TuneIn, mais TuneIn (et Stingray) posséderaient l’interface, les données, l’inventaire publicitaire et la relation directe avec à la fois le constructeur automobile et l’auditeur.

Pour les diffuseurs radio, ça devrait être préoccupant. Vous passez d’un monde où vous contrôliez la transmission et aviez une relation directe (à sens unique) avec les auditeurs, à un monde où vous êtes une source de contenu parmi des milliers à l’intérieur de la plateforme de quelqu’un d’autre, accessible via l’interface de quelqu’un d’autre, avec quelqu’un d’autre qui possède la relation avec l’auditeur et la meilleure part de la monétisation.

Pourquoi la radio doit agir maintenant. Avant qu’il ne soit trop tard

Une réponse naturelle à tout ça est : « Mais la FM est encore énorme. Les gens écoutent encore majoritairement la radio dans leurs voitures. On a le temps de régler ça. »

C’est à la fois techniquement vrai et stratégiquement dangereux. Tout d’abord, il est important de garder à l’esprit que selon l’AAA (American Automobile Association), 29 % des conducteurs américains utilisent maintenant leur téléphone pour du contenu audio en conduisant, un pourcentage qui a presque doublé depuis 2014.

Ensuite, une telle réaction est typique des différentes étapes du déni lors d’une transformation numérique. De « c’est marginal » à « rencontrons les politiciens et essayons de pousser pour de la régulation ».

Oui, aujourd’hui l’écoute FM domine encore l’audio en voiture. Oui, la transition vers l’IP prendra des années, possiblement une décennie ou plus, parce que le cycle de remplacement automobile ne peut pas être compressé.

Si vous êtes un diffuseur radio et que vous attendez que l’écoute IP devienne la majorité de l’audio en voiture avant d’investir sérieusement dans le streaming, CarPlay, Android Auto et les relations avec les constructeurs automobiles ou les OEM, vous avez déjà perdu. Les voitures sur la route en 2035 sont en train d’être conçues maintenant. Les partenariats entre les plateformes audio et les OEM se forment maintenant. Les interfaces qui deviendront familières à des millions de conducteurs sont testées et raffinées maintenant.

C’est pourquoi la transaction Stingray-TuneIn compte au-delà de ces deux entreprises. C’est un signal sur la direction que certains voient pour le marché. Stingray ne mise pas sur la FM. Elle mise sur le fait de devenir l’infrastructure, la couche entre le contenu audio et les systèmes automobiles connectés. Et elle fait ce pari avec 175 millions de dollars et une stratégie d’exécution claire.

La fenêtre permettant à la radio de se positionner avantageusement lors de cette transition est ouverte, mais elle ne restera pas ouverte éternellement. Le travail qui doit se faire inclut :

  • S’assurer que l’infrastructure de streaming fonctionne réellement et de manière fiable. Ça semble évident, mais certains flux radio présentent encore des problèmes de fiabilité ou de qualité.
  • Prendre les interfaces mobiles au sérieux. CarPlay et Android Auto permettent aux gens de diffuser l’audio de leur téléphone dans la voiture. Si l’application de votre station ne fonctionne pas bien dans ces environnements, vous vous coupez d’un segment croissant d’audience.
  • Optimiser la découvrabilité. Dans le monde de l’IP, être facile à trouver compte énormément. Les stations qui n’ont pas réfléchi à la façon dont elles apparaissent dans les résultats de recherche des diverses plateformes, à la façon dont leurs métadonnées s’affichent, et à la façon dont les algorithmes font ressortir leur contenu se rendent invisibles.
  • Construire des relations avec les plateformes ou – mieux encore – avec les constructeurs automobiles. C’est complexe et ça demande de la patience, mais si vous n’êtes pas à la table quand ils décident quels services audio intégrer, mettre en avant ou promouvoir, ce sera une bataille difficile.
  • Comprendre à quoi ressemble la monétisation par IP pour votre station. Les opportunités publicitaires et l’économie de l’audio IP diffèrent fondamentalement de celles de la FM. Les stations doivent développer une expertise dans ce domaine plutôt que de traiter le streaming comme un simple canal additionnel de distribution pour les mêmes publicités.

Ce ne sont pas des recommandations abstraites. Dans Transformation numérique de la radio : guide pratique, je détaille chacune de ces transitions avec des cadres spécifiques, des études de cas d’autres industries qui ont fait face à des disruptions similaires, et des stratégies d’implémentation pratiques que les diffuseurs peuvent adapter à leurs propres situations.

Rien de tout ça ne nécessite d’abandonner la FM ou de prétendre que le business existant n’a pas d’importance. Mais ça nécessite de prendre la transition IP au sérieux comme une priorité stratégique plutôt qu’une initiative numérique sympathique à avoir.

Le centre de gravité se déplace

L’industrie de la radio ne s’effondre pas. La plupart des stations sont encore profitables, servent encore leurs communautés, créent encore du contenu que les gens apprécient. Mais la structure sous-jacente du business change de manière à favoriser de plus en plus les plateformes plutôt que les diffuseurs individuels.

L’acquisition de TuneIn par Stingray est un exemple clair de ce changement. Une entreprise a examiné le paysage audio et a décidé que posséder l’infrastructure de distribution et la technologie de monétisation valait 175 millions de dollars. Cette même entreprise aurait pu acheter des stations de radio ou investir dans la création de contenu, mais elle ne l’a pas fait. Elle a acheté les tuyaux et la technologie pour monétiser ce qui y circule.

La radio a encore des avantages : contenu solide, marques établies, voix de confiance, liens profonds avec les communautés locales. Ce sont de vrais actifs que les plateformes ne peuvent pas facilement répliquer. Mais les avantages ne comptent pas si personne ne peut accéder à ce que vous offrez, ou si quelqu’un d’autre possède l’interface par laquelle les gens vous trouvent.

Le combat se déplace des émetteurs aux interfaces, de la portée de diffusion à la distribution IP, de la publicité générale à la monétisation ciblée. La radio peut s’adapter à ce nouveau paysage, mais seulement si elle agit pendant qu’elle le peut encore. Une fois que vous êtes entièrement dépendant de plateformes que vous ne contrôlez pas, votre position de négociation se détériore rapidement.

Comme les flottes automobiles se renouvellent lentement, dix ans peuvent sembler long. Mais les partenariats prennent des années à construire, et au moment où les données montrent clairement que le point de bascule est franchi, il est trop tard pour changer de cap efficacement.

Le moment de se préparer, c’est maintenant, pendant que les choses semblent encore relativement stables. Parce que dans les transitions technologiques, la stabilité est généralement la période juste avant que tout change.

Nov 24
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Why Stingray Really Bought TuneIn – And What It Means for Radio

By Audio Distribution, Monetization, Radio Digital Transformation

When Stingray announced its $175 million acquisition of TuneIn in November 2025, most industry coverage focused solely on the deal size or TuneIn’s latest issues. But that’s simply not seeing the forest for the trees.

The real story behind this acquisition is both simpler and more revealing about where the audio industry is heading. To understand what Stingray actually bought – and why it matters for radio –  you need to look past the press release numbers and focus on a single question: what problem is this deal solving?

The monetisation puzzle

Start with TuneIn’s business fundamentals. The platform reaches 75 million monthly active users worldwide and provides access to over 100,000 radio stations, as well as podcasts, music, sports, and news. It’s distributed across more than 200 platforms and connected devices. By any measure, TuneIn has achieved significant scale.

Yet when you look at the revenue numbers, something interesting emerges. TuneIn is expected to generate around $110 million in revenue for 2025. Do the simple division, and you get roughly $1.47 per user per year. For a platform with that kind of reach, the revenue per user is surprisingly low, far lower than what most radio stations still generate from their traditional broadcast audiences.

This isn’t a criticism of TuneIn’s business. It’s actually the key to understanding why this deal makes sense. TuneIn built massive distribution but never fully solved the monetisation equation. Meanwhile, most radio broadcasters have strong monetisation of their existing audiences but are watching their distribution advantage – the FM dial – slowly erode.

Stingray saw an opportunity to combine what it does well (monetisation infrastructure, advertising technology) with what TuneIn does well (distribution at scale). But there’s a more specific reason why this deal happened now, and it has everything to do with the car.

Distribution is moving to IP – and TuneIn is already there

When Eric Boyko, Stingray’s CEO, announced the acquisition, he was explicit about what excited him most: expanding reach in the automotive sector. TuneIn is integrated into over 50 in-car audio systems across multiple manufacturers. That’s not just a nice-to-have feature. It’s increasingly becoming the primary point of access for audio in vehicles.

Tesla recently announced the removal of FM and AM radio from its cars, relying entirely on internet-connected audio. This seemed like a typical Tesla move: provocative, ahead of the market, maybe too aggressive. But as connected car systems become standard equipment rather than premium features, the calculus changes. Once you have a fully connected dashboard with a rich interface, maintaining an analogue tuner starts to look like supporting legacy technology just for the sake of continuity.

Other manufacturers haven’t yet followed Tesla’s lead, but the direction is clear. New vehicles increasingly treat IP audio as the primary interface, with FM as a backup or legacy option. This transition won’t happen overnight because the car replacement cycle moves slowly, with the average vehicle on the road for over 12 years old. But that’s precisely why this matters so much for radio. A slow-moving transition is still a transition, and the window for positioning yourself on the right side of it is narrower than it appears.

TuneIn solved the distribution problem years ago by getting embedded into car systems before most broadcasters realised this was the critical battleground. Stingray just bought a fantastic weapon to win this battle.

Why IP monetisation changes the economics

The shift from FM to IP isn’t just about distribution technology. It fundamentally changes what’s possible with advertising.

FM broadcasting is anonymous. You transmit a signal, and anyone with a receiver can tune in. You know your total audience size from ratings, but you don’t know much about individual listeners in real time. Your advertising is broadly targeted at best – you can pick the daypart and the format, but that’s about it.

IP streaming flips this dynamic completely. Suddenly, you have access to data that FM could never provide: location (geo-targeting, store proximity), profile (age, interests, listening history), behaviour (commuter vs. leisure drive), context (weather, traffic, time, etc.), device (car model, options, etc.). This opens the door to much more sophisticated targeting.

Imagine you need to recharge (or refuel) your car, and you are getting near a station that also offers great sandwiches or fancy coffee. It would make plenty of sense for the station to target you with an ad for its offerings. 

This isn’t about being creepy or invasive. It’s about the basic economics of digital advertising. An advertiser will pay significantly more for an impression that reaches exactly who they want, when they want, in the context they want, than for a broadcast impression that reaches a general audience. The CPMs through targeted IP audio are simply way higher than traditional FM rates.

As Eric Boyko, Stingray’s CEO mentioned in La Presse: “TuneIn is already selling advertising inside Teslas, and our inventory is fully sold out – at the highest price. In cars, we know the profile of the person driving, we know the model of the car, and we know where they are. Suddenly, all of this becomes monetizable. We can generate between $1 and $16 per hour per connected car.”

So, when he talked about merging Stingray’s infrastructure with TuneIn’s reach, he was really talking about applying sophisticated monetisation to a large, currently under-monetised audience. TuneIn built the pipes. Stingray is bringing the machinery to extract far more value from what flows through those pipes.

The battle for the interface

There’s a deeper strategic layer to this acquisition that goes beyond just improving TuneIn’s revenue per user. Stingray is positioning to become something more fundamental: the default audio interface inside connected cars.

Think about how audio worked in the analogue era. The FM tuner was the interface. Listeners turned on their car, and the radio was just… there. Stations competed for preset buttons, but the basic interface – the tuner – was neutral infrastructure that everyone could access equally.

In the IP era, the interface itself becomes a competitive asset. Car manufacturers need to offer audio to their customers, but they don’t want to build and maintain their own audio platforms. They want a turnkey solution: someone who can aggregate content, manage the technical infrastructure, handle advertising, and offer a revenue-sharing opportunity. 

This is precisely what TuneIn offers, and exactly what Stingray can now monetise more effectively. Together, they can approach car manufacturers with a complete package: access to over 100,000 radio stations plus other audio content, a tested interface that users already know, sophisticated advertising technology that creates a new revenue stream for the OEM, and the operational capacity to handle everything behind the scenes.

The radio industry has recognised this threat. Initiatives like Radioplayer emerged precisely to create an industry-controlled alternative: a unified interface that keeps radio stations in control of the listener relationship while providing the aggregation and technical infrastructure that car manufacturers want. But the challenge for industry-led solutions is always the same: they require coordination across competitors, consensus on strategy and editorial choices (which radio to put forward, for example), and sustained investment without immediate returns. Meanwhile, commercial platforms like TuneIn can move faster, make autonomous decisions, and offer car manufacturers a simpler negotiation with a single partner rather than an industry consortium.

If Stingray’s strategy works, if TuneIn becomes the default “radio” experience inside a significant portion of new connected cars in North America and elsewhere, then the platform will control something extremely valuable: the primary relationship with listeners in vehicles. Radio stations would still be available through TuneIn, but TuneIn (and Stingray) would own the interface, the data, the advertising inventory, and the direct relationship with both the car manufacturer and the listener.

For radio broadcasters, this should be concerning. You’re moving from a world where you controlled the transmission and had a direct (one-way) relationship with listeners, to a world where you’re one content source among thousands inside someone else’s platform, accessed through someone else’s interface, with someone else owning the listener relationship and the best part of the monetisation.

Why radio needs to act now. Not later

A natural response to all of this is: “But FM is still huge. People still predominantly listen to the radio in their cars. We have time to figure this out.”

This is both technically true and strategically dangerous. First of all, it’s important to keep in mind that according to an AAA (American Automobile Association), 29% of U.S. drivers now use their phones for audio content while driving, a percentage that has nearly doubled since 2014.

Then, such a reaction is typical of the different stages of denial during a digital transformation. From “this is marginal” to “let’s meet the politicians and try pushing for regulation”

Yes, today FM listening still dominates in-car audio. Yes, the transition to IP will take years, possibly a decade or more, because the car replacement cycle can’t be compressed.

If you’re a radio broadcaster and you wait until IP listening becomes the majority of in-car audio before you invest seriously in streaming, CarPlay, Android Auto, and relationships with car manufacturers or the OEMs, you’ve already lost. The cars on the road in 2035 are being designed and built right now. Partnerships between audio platforms and OEMs are being formed now. The interfaces that will become familiar to millions of drivers are being tested and refined right now.

This is why the Stingray-TuneIn deal matters beyond just these two companies. It’s a signal about where some see the market going. Stingray isn’t betting on FM. It’s betting on becoming the infrastructure – the layer between audio content and connected car systems. And it’s making that bet with $175 million and a clear execution strategy.

The window for radio to position itself advantageously in this transition is open, but it won’t stay open forever. The work that needs to happen includes:

    • Making sure streaming infrastructure actually works reliably. This sounds obvious, but some radio streams still have reliability or quality issues.
    • Taking mobile interfaces seriously. CarPlay and Android Auto let people bring their phone’s audio into the car. If your station’s app doesn’t work smoothly in these environments, you’re cutting yourself off from a growing segment of listeners.
  • Optimizing discoverability. In the IP world, being easy to find matters enormously. Stations that haven’t thought about how they appear in search results of the various platforms, how their metadata displays, and how algorithms surface their content are making themselves invisible.
  • Building relationships with the platforms or – better – with the car manufacturers. This is complex and requires patience, but if you’re not at the table when they decide which audio services to integrate, surface, or promote, it will be an uphill battle.
  • Understanding what IP monetisation looks like for your station. The advertising opportunities and economics of IP audio differ fundamentally from those of FM. Stations need to develop expertise in this area rather than treating streaming as just another distribution channel for the same ads.

These aren’t abstract recommendations. In Radio’s Digital Transformation Playbook, I break down each of these transitions with specific frameworks, case studies from other industries that faced similar disruptions, and practical implementation strategies that broadcasters can adapt to their own situations.

None of this requires abandoning FM or pretending the existing business doesn’t matter. But it does require taking the IP transition seriously as a strategic priority rather than a nice-to-have digital initiative.

The centre of gravity is shifting

The radio industry isn’t collapsing. Most stations are still profitable, still serving their communities, still creating content that people value. But the business’s underlying structure is changing in ways that increasingly favour platforms over individual broadcasters.

The Stingray-TuneIn acquisition is a clear example of this shift. A company looked at the audio landscape and decided that owning distribution infrastructure and monetisation technology was worth $175 million. That same company could have bought radio stations or invested in content creation, but it didn’t. It bought the pipes and the technology to monetise what flows through them.

Radio still has advantages: strong content, established brands, trusted voices, deep connections to local communities. These are real assets that platforms can’t easily replicate. But advantages don’t matter if no one can access what you’re offering, or if someone else owns the interface through which people find you.

The fight is shifting from transmitters to interfaces, from broadcast reach to IP distribution, from general advertising to targeted monetisation. Radio can adapt to this new landscape, but only if it acts while it still has leverage. Once you’re entirely dependent on platforms you don’t control, your negotiating position deteriorates rapidly.

As car fleets turn over slowly, ten years sounds like a long time. But partnerships take years to build, and by the time the data clearly shows the tipping point has passed, it’s too late to change course effectively.

The time to prepare is now, while things still look relatively stable. Because in technology transitions, stability is usually the period right before everything changes.

Nov 20
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The Five Stages of Denial in Digital Transformation

By Radio Digital Transformation

Across many sectors, digital transformation follows a relatively predictable pattern. User behaviours evolve, new players emerge, and the value chain is progressively reshaped.

Nicolas Colin proposed a particularly insightful framework for understanding how industries react to these shifts: the five stages of denial. They appear in publishing, music, television… and increasingly clearly in radio.

What follows is a structured adaptation of these five stages, applied to the wider context of media and cultural industries.

1.  The Initial Digital Burst – “We’re Not Really Worried About It”

Innovation emerges but is perceived as marginal.

Early on, a new technology or behaviour is adopted by only a small fraction of the public. Incumbents see it as anecdotal, a gadget with no structural impact.

Television networks long saw YouTube as a platform for amateurs posting videos of dogs on skateboards. Publishers treated blogs as peripheral. Record labels viewed MP3 as a minor, temporary threat. Podcasts were considered by radio a niche format reserved for enthusiasts.

The common point: as long as an innovation affects only a few percent of the market, established players do not feel concerned.

2. The Digital Trend Grows – “We’re doing it too”

Adoption increases, but adaptation remains superficial.

As digital behaviours spread, companies respond, but mostly at the edges. They launch apps, set up innovation labs or internal incubators (for the larger ones), and produce “native” podcasts. These initiatives create an impression of movement, but they do not change the underlying economics or strategic decisions.

On the ground, very little shifts:

  • Decisions continue to prioritise the linear broadcast,

  • Teams and budgets remain organised around live radio,

  • Key metrics remain based on linear performance,

  • Decision-making processes stay unchanged.

This is more of a cosmetic adjustment than a real transformation. Digital is added around the existing model, but the model itself is not reconsidered.

As seen in other industries (booksellers facing Amazon, for example), those closest to the audience typically feel the impact first.

3. The Balance Shifts – “We need to speak to politicians”

The power dynamic changes, and defensive reflexes appear.

When digital platforms grow significantly, concern rises among incumbents. At this stage, calls for regulation multiply.

We see demands for guaranteed visibility in interfaces (like in the car for the radio), obligations for distribution, or stricter rules aiming to slow down the new entrants.

The same pattern appears whenever legacy players feel their access to audiences is threatened by platforms controlling distribution, interfaces, or recommendation: taxis versus Uber, publishers versus Amazon, broadcasters versus streaming services.

The logic is identical: try to preserve existing balances through public intervention. Regulation may slow the trend, but it does not alter the underlying shift in usage. And crucially, energy spent trying to delay the inevitable is not invested in actual transformation.

And when regulation is no longer enough to stabilise the model, another reflex emerges: consolidation.

4. The Digital Platforms Dominate – “We should acquire our competitors”

The consolidation phase: a classic but limited response.

When audiences and, therefore, margins shrink, consolidation becomes a logical strategy: pooling resources, reducing costs, and rationalising operations.

Cultural industries offer many examples: Sony/BMG, Universal/EMI, the attempted Publicis–Omnicom merger…

Television already illustrates this dynamic clearly, with the aborted TF1–M6 merger in France, RTL and Sky in Germany, ProSiebenSat.1 and Media for Europe, and more recently the ITV–Sky discussions in the United Kingdom.

Radio is very likely to follow.

Consolidation can provide temporary relief, but it does not change the underlying fact that user habits are shifting toward on-demand, platforms, and personalised services.

5. Vertical Integration – “They will always need us”

Platforms rise along the value chain and gradually displace incumbents.

In this final stage, platforms that initially focused on distribution or recommendation begin to produce their own content and structure their own ecosystems.

Netflix, once a distributor, now produces its own programming. Amazon, initially a bookseller, now offers authors the ability to publish directly through its own services.

Platforms no longer wait for legacy players to transform; they create their own alternatives.

A familiar belief often remains: “Radio retains a natural advantage — the human voice, immediacy, proximity.” This is also the stage when we often hear: “They will always need us.”


Until one day, they don’t.

Conclusion: A Landscape Deeply Transformed

By the end of these five stages, the original balance has disappeared. The organisations that navigate the transition successfully are not those that add a bit of digital on the side, but those that rethink their place in the value chain, redeploy their capabilities, and align themselves with actual audience behaviour.

The question is not whether the transformation is underway. It already is.

The real question is: At which stage of denial does your organisation currently stand, and how long can it remain there before taking meaningful action?

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