Dans de nombreux secteurs, la transformation numérique suit un schéma relativement prévisible. Les usages évoluent, de nouveaux acteurs émergent, et la chaîne de valeur est progressivement remodelée.
Nicolas Colin – ancien co-fondateur de l’incubateur The Family – a proposé une grille de lecture particulièrement éclairante de ces cycles d’adaptation : les cinq étapes du déni. On les retrouve dans la presse, l’édition, la musique, la télévision… et, de plus en plus clairement, dans la radio.
Ce qui suit est une adaptation structurée de ces cinq étapes, appliquées au contexte plus large des industries culturelles et médiatiques.
1. La nouveauté numérique – « Ce n’est pas vraiment une menace »
L’innovation émerge, mais est perçue comme marginale.
Au début, une nouveauté technologique n’est adoptée que par une faible fraction du public. Les acteurs historiques y voient un épiphénomène, un gadget sans impact structurel.
Les chaînes de télévision n’ont longtemps considéré YouTube que comme une plateforme d’amateurs avec des vidéos de chiens faisant du skateboard. Les éditeurs voyaient dans les blogs une activité périphérique. Les labels de musique regardaient le MP3 comme une menace mineure et temporaire. Les radios considéraient les podcasts comme un format confidentiel, réservé aux passionnés.
Le point commun : tant que l’usage reste limité à quelques pourcents du marché, les acteurs établis ne se sentent pas concernés.
2. Le phénomène prend – « On s’y est mis aussi »
L’innovation progresse, mais l’adaptation reste superficielle.
À mesure que les usages se développent, les entreprises réagissent. Mais elles le font en périphérie : applications, labs d’innovation ou incubateurs internes pour les plus grosses, et quelques podcasts dits “natifs” pour les radios. Ces initiatives donnent l’impression d’un mouvement, mais ne modifient ni les modèles économiques ni les décisions structurantes.
- Les décisions continuent de prioriser l’antenne.
- Les équipes et les budgets restent structurés pour le linéaire.
- Les indicateurs clés restent centrés sur le broadcast.
- Les processus décisionnels ne changent pas.
Il s’agit davantage d’un ajustement cosmétique que d’une transformation réelle. Le numérique est ajouté « autour » du modèle existant, mais celui-ci n’est pas repensé. Cette phase donne l’impression de bouger, sans véritable transformation.
Ce sont généralement les acteurs les plus exposés au contact du public (par exemple les libraires dans le cas d’Amazon) qui ressentent les premiers les effets du changement.
3. Le rapport de force bascule – « Il faut parler aux politiques »
Le rapport de force bascule et l’instinct devient défensif.
Lorsque la croissance des plateformes devient significative, l’inquiétude s’installe. Les acteurs historiques se tournent alors vers la régulation.
On demande une visibilité garantie dans les interfaces (notamment dans la voiture, pour la radio). On plaide en faveur d’obligations de distribution. On sollicite des règles visant à ralentir ou encadrer les nouveaux entrants.
Cette réaction n’est pas spécifique à la radio : elle s’observe chaque fois que les acteurs historiques voient leur accès au public menacé par une plateforme qui contrôle l’aval (distribution, interfaces, recommandation): les taxis face à Uber, les éditeurs face à Amazon, les chaînes historiques face au streaming.
La logique est la même : tenter de préserver les équilibres existants en s’appuyant sur l’intervention publique. La régulation permet parfois de ralentir le mouvement, mais elle ne corrige pas la nature même du changement. Et surtout l’énergie mise à jouer à ralentir l’inévitable n’est pas mise au service d’une véritable transformation.
Et lorsque la régulation ne suffit plus à stabiliser le modèle, un autre réflexe apparaît : la consolidation.
4. Les plateformes dominent – « On va racheter nos concurrents »
La phase de consolidation : une réponse classique mais limitée.
Lorsque les marges se réduisent et que les audiences se fragmentent, la consolidation apparaît comme une stratégie logique : mutualiser, réduire les coûts, rationaliser.
Les industries culturelles ont connu de nombreux exemples : Sony/BMG, Universal/EMI, tentatives de fusion Publicis–Omnicom…
La télévision illustre déjà clairement ce mouvement, avec, en Europe, la tentative avortée de fusion TF1–M6 en France, RTL et Sky , ProSiebenSat.1 et Media for Europe en Allemagne, ou encore ITV et Sky au Royaume-Uni.
La radio ne devrait pas tarder à suivre.
La consolidation peut offrir un répit. Elle ne modifie pas le fait que les usages se déplacent vers l’on-demand, les plateformes et les services personnalisés.
5. L’intégration verticale – « Ils auront toujours besoin de nous »
L’intégration verticale des plateformes et l’éviction progressive des acteurs traditionnels.
Dans cette dernière étape, les plateformes – longtemps cantonnées à la distribution ou à la recommandation – commencent à produire leurs propres contenus et à structurer leur propre écosystème audio.
Netflix, d’abord simple distributeur, produit désormais ses propres contenus. Amazon, distributeur de livres, offre désormais aux auteurs de publier leurs propres ouvrages.
Les plateformes n’attendent plus que les acteurs historiques se transforment : elles créent leurs propres alternatives.
Une pensée persiste: « La radio garde un avantage naturel : la voix humaine, l’instantanéité, la proximité. ». C’est souvent le moment où l’on entend : « Ils auront toujours besoin de nous. ». Jusqu’au jour où ce n’est plus le cas.
Conclusion : un paysage profondément remanié
À la fin de ces cinq étapes, les équilibres initiaux ont disparu. Les entreprises qui s’en sortent ne sont pas celles qui ont ajouté du numérique à la marge, mais celles qui ont repensé leur place dans la chaîne de valeur, redéployé leurs compétences et adopté les usages réels du public.
La question n’est donc pas de savoir si la transformation est en cours. Elle l’est déjà.
La question est : à quel stade du déni en est votre organisation, et combien de temps pouvez-vous rester à ce stade avant d’agir réellement ?
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